Janez Bijol je ustanovitelj, lastnik in direktor podjetja, ki nosi ime po njegovem priimku. Družba Bijol, d.o.o., je že dobri dve desetletji nepogrešljiva na podjetniškem zemljevidu Koroške. Podjetje se ukvarja z montažo, razvojem in prodajo avtodvigal kot generalni zastopnik podjetja Palfinger iz Avstrije, družinsko podjetje pa beleži stalno rast in razvoj novih proizvodov, programov in storitev. Zasebni kapital, želja po dobičku in vlaganju v razvoj pa niso ovire za dober sloves Janeza Bijola v okolici Vuzenice in širše. Janez je namreč poznan tudi po svoji družbeni odgovornosti, saj njegovo podjetje namenja veliko podpore razvoju športnih, kulturnih, zdravstvenih, izobraževalnih in preostalih dejavnosti v lokalnem okolju.
Od prestižne nagrade Gospodarske zbornice je minilo šest let. Ob prejemu nagrade ste v enem od intervjujev dejali, da je za podjetnika pri nas največji problem finančna disciplina, oziroma natančneje – finančna nedisciplina. Se je v teh letih na tem področju kaj spremenilo?
V zadnjih letih gre na bolje, vendar sem mnenja, da smo upniki s strani sodišč še premalo zaščiteni. Na primer: lani oktobra smo dobavili dvigalo podjetju, ki je bilo podizvajalec znanega slovenskega podjetja. Podizvajalec je dvigalo prevzel, opravili smo šolanja, izstavili račun, in do tu je bilo vse v redu. Problem je nastopil, ko je bilo treba zadevo plačati. Po večkratnem opominjanju smo zadevo predali sodišču. Dolžnik se je po ustaljeni praksi pritožil, da nekaj ni bilo narejeno, sodišče je zadevo prevzelo in sedaj se že eno leto ne dogaja nič. Čeprav smo z nosilcem posla, ki je svoj dolg podizvajalcu poravnal, v stalnem stiku, pa se bojimo, da bo v času, ko je sodišče neaktivno, omenjeni podizvajalec šel v stečaj.
Kako se je spremenilo gospodarsko okolje v letih, ko ste prevzeli vodenje družinskega podjetja, pa do danes, tako doma kot na tujem?
Na domačem trgu se je okolje bistveno spremenilo, medtem ko na tujem niti ne preveč. Velikih gradbenih podjetij ni več, rastejo sicer nova, ampak so drugače organizirana kot stara. Prav tako ni več velikih gozdnih gospodarstev, pobudo v gozdarstvu je prevzel privatni sektor itd. Kar se tiče tujine, vsaj Evrope, pa imam občutek, da vse teče po ustaljenih tirnicah.
V času krize promet padel za polovico
Vaše podjetje deluje že dobri dve desetletji. Kakšna so bila v tem času nihanja, napredki, težave?
Od ustanovitve leta 1996 pa nekje do krize med letoma 2008 in 2009 smo rasli zelo organsko. Naša dejavnost je bila vezana predvsem na izdelke iz proizvodnega programa podjetja Palfinger. Po nastopu krize pa nam je promet padel za več kot 50 %. Primorani smo bili iskati nove programe in z njimi zapolniti vrzel.
Istočasno smo poskušali razvijati lastne izdelke, s katerimi bi lahko prodrli tudi na globalni trg. Sedaj se lahko pohvalim, da nam je v tem uspelo in da se že kažejo prvi rezultati.
Ali je to, da ste locirani precej na obrobju države, v Vuzenici, kakšna ovira za podjetje, ali pa je to morda celo prednost?
Če obstaja kakšna prednost, je to ta, da imamo v Vuzenici kakovosten kader, vse preostalo pa so slabosti. Oddaljenost od središča države se nam pozna na vsakem koraku, zato smo pred tremi leti kupili tudi delavnico na Vranskem in se s tem približali našim kupcem.
Kakšno je zaupanje kupcev in tujih podjetij, ki jih zastopate? Verjamemo, da se to ustvari na dolgi rok, najbrž pa je to zaupanje še težje obdržati.
Zaupanje se vzpostavlja več let, medtem ko ga lahko zapraviš z eno samo nepremišljeno potezo. Mislim, da smo na tem področju zelo uspešni, na kar ne nazadnje kažeta tudi naš tržni delež v slovenskem prostoru in dejstvo, da z večino dobaviteljev sodelujemo že od začetka.
Vizija: razvoj lastnih izdelkov
Kakšni so razvojni načrti: koliko imate zaposlenih in kje se vidite čez deset let, kakšna je vaša poslovna filozofija širjenja podjetja?
V našem podjetju trenutno zaposlujemo 45 sodelavcev. Razvojni načrti gredo v smeri lastnih produktov. Moja vizija je vsekakor zmanjšanje odvisnosti od tujih dobaviteljev. V Sloveniji imamo dovolj idej in razvojnega potenciala; le-tega je treba le aktivirati, ideje ljudi pa uresničiti.
Kako ocenjujete zbornično organiziranost na regionalni in državni ravni? Ali gospodarstvo potrebuje to povezavo, jo dovolj dobro koristi?
Zbornično delovanje ocenjujem kot zadovoljivo, je pa še daleč od idealnega. Verjetno temu botruje tudi to, da članstvo ni obvezno. Tisti, ki članarine ne plačujejo, koristijo enake ugodnosti kot tisti, ki jo. Tuje zbornice imajo predstavništva v tujini, ki lobirajo za svoja podjetja in jim zagotavljajo posel. Za primer naj povem, da ima Avstrijska gospodarska zbornica z naslova članarin za okoli 685 milijonov evrov prihodkov, zaposlenih ima 3500, od tega 800 na predstavništvih v tujini. Naša GZS ima zaposlenih okoli 120 ljudi, prihodkov od članarin pa je okoli štiri milijone eurov.
Leta 1969 je Gospodarska zbornica prvič podelila nagrade za gospodarske dosežke, vi ste 2012. dobili nagrado za leto 2011. Vpisali ste se torej v klub ljudi, ki so prejeli nagrado za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Kje imate postavljeno to prestižno nagrado?
To nagrado imam postavljeno v svoji pisarni na najbolj vidnem mestu.
