Jožef Roman Grah je tisti človek, ki je že v prejšnji državi oral ledino podjetništva, kakršnega poznamo danes: bil je direktor podjetja, ki je prvo v Sloveniji in tretje v takratni Jugoslaviji odprlo vrata tujemu lastniku. To je bilo podjetje NTU NAUE Slovenj Gradec, v bogati poslovni karieri pa bi lahko dolgo nizali vsa podjetja in dejavnosti, ki jih je opravljal kot direktor, lastnik, solastnik ali svetovalec. Bil je član UO GZS Območne zbornice Koroška v Dravogradu in dve mandatni obdobji njen predsednik (1990–1998), v tem obdobju je bil prav tako član UO GZS, nagrajenec koroške gospodarkse zbornice in tudi prvi Korošec v času samostojne Slovenije, ki je leta 1993 prejel nagrado Gospodarske zbornice Slovenije.
Ste prvi Korošec, ki je leta 1993 prejel nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za gospodarske dosežke in razvoj. Bili ste tudi direktor podjetja NTU, prvega podjetja v Sloveniji, kjer so bili prisotni tuji vlagatelji. Kako težko je bilo v takratnem sistemu, ki ni pozdravljal tujega kapitala, izpeljati tak skupen projekt?
V Jugoslaviji smo bili takrat tretje podjetje s tujimi partnerji, v Sloveniji pa prvi. Ker je bil naš partner nemški, smo imeli pri tem nemalo težav; zaradi druge svetovne vojne so imeli Nemci v jugoslovanskem prostoru še vedno negativen prizvok, čeprav smo bili že v sedemdesetih. Ker so bili partnerji Nemci, smo bili deležni precej večjega nadzora in cenzure. Ampak kljub velikim težavam, ki smo jih imeli, se je zadeva sorazmerno hitro odvila. Velikokrat opažam, da je v sedanjem času več zapletov, zavlačevanja in nepripravljenosti, kot jih je bilo takrat.
Kako je Tovarna usnja Slovenj Gradec poslovala v Jugoslaviji, preden ste z nemškim partnerjem ustanovili skupno podjetje?
V podjetju smo takrat začeli razmišljati, da bi kokos predelovali v kakšne proizvode. Podjetje se je najprej razvijalo v smeri proizvodnje blazin za pohištveno industrijo. Ko nam je to uspelo in je že prinašalo minimalen dobiček, je razmislek tekel v smeri avtomobilske industrije. Tam pa je nastopil zakon o konkurenčnosti. Na trgu moraš nastopiti s kakovostnim izdelkom, ki ima konkurenčno ceno. Na tej točki smo imeli ogromno težav, saj je bil naš sistem proizvodnje zastarel; čeprav je bil za naše razmere čista novost, so v svetu že uporabljali boljšo tehnologijo. Ko smo začeli proizvajati sedeže za Fiata in Zastavo, so bile naše cene za to okolje dokaj primerne, ko pa smo prestopili meje Jugoslavije, pa smo bili za 100 odstotkov predragi. Začeli smo ustvarjati izgubo in firma je začela iti navzdol.
S prihodom nemškega partnerja do hitrega razvoja
Kako se je začelo sodelovanje z nemškim podjetjem NAUE?
Takrat, ko je podjetju šlo bolj slabo, je bilo treba nekaj ukreniti. V Nemčiji, kamor je vodstvo Tovarne usnja šlo z namenom, da pridobi znanja iz drugih držav sveta, se je z našim podjetjem seznanil gospod Naue, ki je bil zainteresiran za partnerstvo, vendar pod enim pogojem: na nemški trg ne bi smeli, lahko bi delali samo na južnih trgih. To pa za nas seveda ni prišlo v poštev, želeli smo biti enakovreden partner. Čez nekaj mesecev pa Naue najavi prihod v Slovenj Gradec – in tako se je začelo. Ko je leta 1971 Tovarna usnja Slovenj Gradec podpisala dolgoročno pogodbo o skupni naložbi z nemškim podjetjem NAUE, sem leta 1972 prevzel mesto direktorja v tej tovarni.
Pa se je poslovanje Tovarne usnja z nemškim partnerjem izboljšalo?
Seveda, s pomočjo podjetja NAUE smo pridobili sodobno tehnologijo, ki so jo uporabljali tudi v Nemčiji. Ko smo dobili sodobne stroje, so se nam cene izboljšale za vsaj 90 odstotkov, ker je proizvodnja postala hitrejša. Morali smo popraviti samo produktivnost znotraj ročno obdelanih produktov.
Je skupna naložba Tovarne usnja oziroma podjetja NTU s podjetjem NAUE takrat dala vedeti, da je Koroška odprta za tuje naložbe?
Sam bi si upal celo reči, da so se s tem skupnim vlaganjem na Koroškem in v Sloveniji odprla in zaživela številna nova podjetja, ki prej niso imela kaj dosti dela. Ta investicija je imela za Koroško precej velik pomen, glede na to, da smo imeli pred tem zaposlenih okoli 50 ljudi in smo praktično čez noč zrasli na 500, nato na 600 zaposlenih, v nekem obdobju smo imeli skoraj 1000 zaposlenih.
Dostop do vrhov svetovne avtomobilske industrije
Kako so se vaši prijateljski odnosi z nemškim podjetnikom Nauejem obrestovali v poslovnem svetu?
Imel sem srečo, da sem z gospodom Nauejem vzpostavil izjemno dobre odnose, saj me je popeljal v sam vrh svetovne avtomobilske industrije, do podjetij, kot so BMW, Audi in Mercedes-Benz. Sam sem se lahko pogajal v samem vrhu teh največjih podjetij, zato smo tudi sorazmerno dobro poslovali. Seveda pa sem ob tem spoznaval nove poslovne partnerje, ki so dobavljali druge produkte. Tako smo tudi začeli proizvajati elektronske dele za avtomobilsko industrijo. Spoznal sem vodstvo podjetja Cablex; z nami so želeli v partnerstvo, ker so vedeli, da imamo dobre stike s trgom. Lahko imaš izjemno dober izdelek, vendar če nimaš trga in partnerjev, nimaš nič. Takrat smo kot najboljšo možnost videli sodelovanje s Cablexom, in izkazalo se je, da je bila to uspešna pot. Na koncu je moj sin želel, da stopimo na svojo pot, ker imamo več skupnega z avtomobilsko industrijo in manj z drugimi, kot je bela tehnika in podobno. Prek naših poslovnih partnerjev smo odkupili objekt v Slovenskih Konjicah in začeli na svojem; pri tem nam je ob strani stal tudi Naue.
Omeniti moramo, da ste prvi, ki je v Jugoslavijo prinesel naslonjala za glavo na avtomobilskih sedežih. Kako ste prišli do te ideje?
Ko sem bil nekoč v Nemčiji, sem videl prvi avto, ki je imel naslonjalo za glavo. Takrat pri nas ni bilo še niti enega avtomobila s to novostjo. Vzglavnik sem preslikal, pregledal in prišel domov, kjer sem naročil, naj ga začnejo nemudoma izdelovati. Podjetje Zastava je vgradilo prvi vzglavnik, ki sem ga naredil jaz. Prodali smo jim milijon teh vzglavnikov, številka se je vsako leto večala. Moram reči, da je bila to krasna poslovna poteza. Pozneje smo pri nas začeli še z razvojem komolčnikov.
Kakšni so bili v Jugoslaviji pogoji gospodarjenja?
V tistih časih je država postavila neko usmeritev in nismo mogli veliko razpravljati ter izbirati. Sčasoma so se stvari spreminjale, danes je situacija povsem drugačna. Žal pa še vedno nimamo pravega razumevanja za razvoj industrije. Govori se samo o tem, kako bomo trošili, zelo malo pa povemo, kako bomo ustvarjali. Mislim, da je bilo razmišljanje o ustvarjanju v tistih časih močnejše, doslednejše, ustvarjanje je bilo na prvem mestu. Zato sta bila razvoj podjetij in ustanavljanje novih dosti lažja. Čeravno je trajalo nekaj mesecev, da smo vse speljali, pa so bili dobri rezultati – ljudje so imeli delo, mi pa zadovoljive rezultate.
Vlagati je treba v razvoj in zaposlene
V svoji karieri ste ustanovili precej podjetij.
Mislim, da je bila to nuja. Ko si v podjetju na nekem odgovornem položaju, moraš razmišljati o strateškem razvoju podjetja. Teh podjetij, ki smo jih ustanavljali, pa vmes kakšno tudi zaprli, je bilo številčno precej veliko.
Eden izmed pogojev, da je podjetje uspešno, je tudi zadovoljstvo zaposlenih. Kako ste poskrbeli za svoje delavce?
Mislim, da nikoli nismo zanemarili pomembnosti nagrajevanja zaposlenih. Vsa ta leta in v vseh podjetij, ki smo jih imeli, smo razmišljali o delavcu, to je, da mora delavec imeti tudi dostojno plačo. Lahko rečem, da so imeli naši zaposleni v Slovenj Gradcu od 15 do 25 odstotkov boljše plače kot v drugih podjetjih. Delo seveda ni bilo lahko, delavci so delali v prostorih, ki niso bili najbolj prijetni. Še danes, ko srečam kakšnega delavca, mi reče, da sem bil dober direktor. Samo zaradi tega, ker sem razmišljal o vlaganju v razvoj in hkrati tudi v zaposlene. Mislim, da je to velika prednost.
Dva mandata ste bili član Upravnega odbora Gospodarske zbornice Slovenije in predsednik GZS Območne zbornice Koroška. Kakšna je bila ta izkušnja?
Takrat so bili gospodarski trendi na Koroškem dobri, naša podjetja so dobro stala in koroško gospodarstvo je tudi na nacionalni ravni nekaj pomenilo. Mislim, da smo imeli v zbornici na regijski in nacionalni ravni začrtano dobro strategijo in da na ravni Slovenije Koroška ni bila povsem zanemarjena, tako kot se je včasih komu zdelo. O dokumentih in načrtih naše zbornice, ki smo jih vsako leto posredovali v Ljubljano, kjer so jih potrjevali, smo nato dobivali povratne informacije, da delamo zelo dobro. Brez pretiranega hvaljenja: vedno smo bili korak pred drugimi, v načrt smo vključili stvari, ki so nam jih v Ljubljani včasih vendarle tudi malce zavirali, ker bi sicer kot regija preveč izstopali. Mislim, da smo na področju zborničnega gospodarskega združevanja delali dobre korake in da se je to na Koroškem tudi poznalo.
